君有模式与水产饲料行业的双维度竞争

最近有本书很火，《从0到1》，朋友圈到处刷屏在谈颠覆式创新。如果以这本书的观点看水产饲料行业，到目前为止真正做到从0到1，影响整个行业创造出蓝海市场的，只有通威。也正是通过30年前的产品创新，通威实现了中国水产配合饲料体系从无到有，奠定了此后在中国水产养殖行业的霸主地位。

　　大企业如何确立行业壁垒

　　随后崛起的海大的“服务营销”，包括通威今年自己提出的“技术营销”，应该都是在原有产业框架下的延续性创新，做从1到N的拓展。而且从目前的情况看，延续性创新的边际效益已经在递减，产品和服务的性能提升正出现过度的情况。具体体现：其一，产品和服务的创新基本在产业链上游，养殖效益提升后，受终端市场因素的影响，在大宗水产品普遍供过于求的情况下，其实现的价值不断打折；其二，严格说，产品或服务的“伪性能”严重过度。所谓“伪性能”，就是并非养殖户真正需要的性能，如饲料蛋白虚高、各种企业的技术服务轰炸等等，已经过剩，且无法产生真正价值；其三，受基础性研究等因素影响，产品和服务的核心性能在短期内无法迅速提升，例如育种、病害防治等等。

　　对于大企业来说，要稳固自己的市场地位，必须沿着原有的产业框架，始终处在延续性创新的前端，哪怕单位投入所产生的效益越来越低。在饲料工业进入资本时代后，在这个竞争维度中，大企业已经确立了技术和市场壁垒，后发企业要挑战其行业地位，几乎不可能。

　　核心不在膨化料，而是系统再造

　　是否有破坏性创新的可能？如果说，澳华近两年的发展，是在传统产业框架下做的一个创新补丁，那么君有则可能是抛开传统，而建立一个新的系统。

　　膨化料不是划时代的产品，单就产品性能来说，它依旧属于延续性创新的产物，大企业与小企业处在同一个起跑线，甚至大企业在生产和研发能力上，可能还略有优势。

　　但膨化料最大的价值在于，它为后发企业的破坏性创新提供了一个崭新的空白市场。就像200多年前，十几个欧洲知识分子可以在美洲大地生造出一套迄今世界上最成功的民主制度一样，放在高度成熟的文明古国是万万不可想象的。对于君有来说，膨化料市场就是这样一个可以带领经销商有福同享打群架的“新大陆”。问题的核心不在膨化料，而是这套建基在膨化料市场上的新系统。与传统的延续性创新相比，他换了另一个竞争的维度，通过合伙人式的创富模式再造渠道系统，希望通过新的企业在新的市场建立一套新的渠道模型，完成对传统市场的逆袭。而在这个新维度的竞争中，没有霸主，也不需要通过之前的延续性创新的方式来确立霸主。

　　目前业内在谈及君有或大北农时，多是从产品性能、技术服务等延续性创新的角度思考。事实上，这已经是两个维度的竞争，就好比在地球引力的环境下去操练太空漫步，往往有些言不及义，且容易忽视某种可能性。

　　两个维度的竞争

　　对于先入企业来说，必须通过高投入的延续性创新，使产品和服务性能的高线越拉越高；但对于转换了竞争维度的后发企业来说，它只需要保证产品和技术的性能不跌破底线，即满足客户的基本需求即可。在新的竞争维度中，组织和渠道链条的创新成为其成长的核心推动力。

　　面对破坏性创新，大企业往往容易犯两个错误。一是“视而不见”，由于这些创新往往在新市场或侧翼边缘市场展开，大多难入大企业的法眼；二是“见而无为”，受到传统产业框架的种种限制，即便发现问题，应对起来也束手束脚。此前，就有后发企业通过开发终端大客户的方式，抢食市场，而大企业受到传统渠道与新渠道左右互搏的影响，无法有效应对。这也几乎是所有大企业在做转型创新时，遭遇的通病。另一个考量的角度是，放长眼光，从渠道和养殖集约化的发展以及膨化料代替颗粒料的趋势看，时间会站在哪一边，也实属难料。

　　《创新者的解答》给出的药方是，在资源分配的流程中，最好把破坏性创新塑造成威胁，争取获得足够的资源。一旦确定投资争夺这个市场，就必须将其视为创造新成长的大好机遇，设立自主经营的全新机构运营，否则就会陷入弹性不足或缺乏关注的危险之中。

　　对于后发企业来说，也会面临新的挑战。在水产养殖领域的延续性创新，是否能取得质的突破？如果大集团能够通过技术研发或产业链资源整合，在上游的育种和病害防控，以及下游的流通领域，确立新的壁垒，那么这场逆袭的难度将大大增加；同样，如果自身在产品和服务的性能上无法满足用户的基本需求，更遑论成功与逆袭。

　　以上只是理论上的推演，真正的竞争还要回到产品、技术、服务、资金链等等基本面的运营。大戏刚刚开始，各位业界贤达且行且看。