做老实人的事业
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- 日期：2011-04-10
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做老实人的事业 ??访加大集团廖方红董事长 上世纪90年代初，26岁的廖方红怀揣沉甸甸的创业梦想，在江西赣南这片土地上创建了赣南方大饲料厂（后更名为“加大集团”）。企业凭借自创的优质乳猪熟化饲料、“饲料+种猪”的经营模式以及独特的营销策略，闯出加大人自己的道路，在行业内建立了一大优势品牌。 短短15年，加大已经发展成为一家以高新技术为主导，集科研开发、生产、经营、畜禽养殖为一体的现代化农牧企业，旗下企业以猪饲料生产为主，并拥有2家国家级原种猪场。在广东、江西、湖南、福建等地有五个大型饲料生产基地。2008年饲料产销80多万吨，出栏加大种猪5万头，实现销售收入20多亿元。加大集团凭借优质的产品，雄厚的企业实力，2005年获得“国家免检产品”证书，2007年加大商标获得“中国驰名商标”称号。值得一提的是，加大1996年研发的“乳猪熟化浓缩料”系列产品，被江西省科委授予“96科技新成果金奖产品”，该产品经受住了用户的检验，为养殖户和企业带来了持续的效益。 廖方红董事长向来精力充沛，作风干练，时常忙于市场调研，采访一事多次因故推迟，几经周转，人物采访最终还是在广东加大集团总部进行。廖董言语不多，但字字精辟，又不乏风趣幽默，并不像平时所见的那样严肃。其实，这种“君子讷于言而敏于行”的行为理念恰恰是行业主流文化的一个缩影。在十几年的奋斗历程中，他始终信守着自己的人生箴言：“坦坦荡荡做人踏踏实实做事。”…… 1 创业历程，顺应时势 抓住机遇 《广东饲料》：经过15年的风雨征程，加大集团已成长为行业中的优秀企业，回想当年，加大创业初期的时代背景是怎样的？ 廖方红董事长（以下简称“廖”）：我们是在1993年开始做饲料，起初叫赣南方大饲料厂，2003年更名为“加大集团”。当时正逢改革开放大潮，国内的养殖业开始进入高速发展的阶段。由于养殖业的相对技术、资金要求不高，进入门槛也比较低，一时间很多人蜂拥而入。我那时候就想，养殖业竞争激烈，比饲料业更难形成规模，而一旦养殖业发展起来了，对饲料的刚性需求肯定会越来越大。后来，我便拿定主意进军方兴未艾的饲料行业。当年从大环境来看，泰国的正大、美国的嘉吉、普瑞纳等外资饲料企业已经进入中国市场，国内的希望集团迅猛发展，开始崭露头角。在江西赣南这片土地上，饲料行业的竞争是相当大的，比较出名的就是“宝丰871”，当时是一个很有竞争力的产品。 《广东饲料》：作为一个新兴的企业，您怎样带领加大在市场竞争中立足？ 廖：开始的时候企业规模比较小，我们还是以模仿别人为主，比如说模仿别人的包装、饲料的颜色、气味等，别人做什么我们也做什么。但模仿就意味着被动，被动就要挨打，这样下去肯定是死路一条。于是我们开始有意识地创造自己的品牌，从跟随者变成开拓者。鉴于正大的乳猪配合饲料、宝丰的871猪浓缩饲料在赣南农村养殖户中饲喂乳猪的效果都不是特别理想，我们结合养殖户喂养乳猪用饲料加大米粥的习惯，在1996年研发出第一代“乳猪浓缩饲料”。它的优点就是方便养殖户把乳猪浓缩饲料添加到米粥里，可以达到更好的喂养效果。我们就是抓住这样一个特定的消费群体找到了自己的生存空间。 其次，在销售渠道上取得突破。别人的品牌影响力比较大，可以搞地级、县级经销商，但我们那时做不了。所以只好直接进入乡村，摆脱地级、县级经销商的束缚，建立广大的乡村销售网络，经销商直接从厂家拿货，直接送到乡村终端。由于没有大经销商吃掉渠道利润，我们可以保证价格和别人持平的情况下质量更优，慢慢建立了在用户群体中的口碑。 再者，对产品包装做了改进，首创了 《广东饲料》：如您所述，加大一开始是在赣州起步，后来为什么又决定进驻广东市场？ 廖：应该说广东省工业饲料产量占全国的八分之一，有举足轻重的地位。江西现在也涌现出一批饲料行业的后起之秀，都在争夺有限的市场容量。我们加大的目标是“做中国最优秀的企业”，怎样算是做到最优秀呢？我想，标志之一就是在广东这个竞争最激烈的战场上做到最好，成为第一。因此，在2001年，我们决定登陆广东向南拓展。经多番考察，最终选择在广东佛山建厂。2008年广东加大年产销量43万吨，产值近12亿元。2009年广东加大仍然保持良好的发展势头，3月份饲料产销量将近5万吨，这个成绩在今年形势低迷的情况下，非常不容易。现在我们的发展势头很好，有人就问我是否准备再建厂，我的想法是管理一个大厂很难，但比管理几个地方的分厂容易多了，成本也降低不少。如果未来真要在广东建新厂，也许会考虑东莞或惠州一带，挑选一个原料运输比较方便的地方。目前看来，我个人还是更倾向于做稳现有的市场，控制好现有的生产规模。 2 经营概念，唯精唯一 允厥执中 《广东饲料》：加大发展到今天这样的规模，可以说是一步一个脚印，走得比较稳健。能否谈谈您的经营理念？ 廖：对于企业的发展来说，我是非常注重二个字：“稳健”。近期不少大中型饲料企业都释放出蓄积已久的能量，准备加快扩张力度，但我不准备凑热闹，仍然把华南地区作为战略要地，不想急于向中、西部地区进军，去做全国性的布局。我始终认为，企业经营者任何时候都要保持“稳中求进、健康发展”的清醒头脑。在我看来，兴建或是兼并一个厂，所需要投入的资金、品牌、技术相对容易办到，但人员的成长是否能够同步跟上，这个大家的心里都没底。集团化的跨地区运作对企业的管理能力是极大的考验，需要一支成熟的管理团队支撑，否则就容易失去控制，形成外强中干的局面，这是我不愿意见到的。在很多企业都尝试向上、下游延伸，或多元化发展的时候，我们仍坚持一贯的“稳扎稳打”、“精耕细作”的经营理念。但是这并不意味着我们裹足不前，我们追求的是“有质量的发展”。事实证明，我们的发展速度并未放缓，去年集团整体销量比上半年翻了一番。 《广东饲料》：在具体的市场发展谋略上您又是怎么考虑的呢？ 廖：中国儒学 “十六字心传”中讲到这样一句话：“唯精唯一，允厥执中”。它告诉我们：中正之道在于精益求精、专心致志。做企业还是要坚持“把鸡蛋放在一个篮子里”的发展理念。所以加大自创业以来，走的是专业化的发展之路，我们专注做好猪饲料，并没有在其他领域谋求更大的市场和更多的利润来源。从当年的“加大乳猪熟化浓缩料”到今天的“加大乳猪保育料”，都是根据中国养猪业不断变化的市场需求，研发出一个又一个的优秀产品，以此来巩固加大在猪料市场上的地位。 饲料业是种植业与畜产品生产、加工业这一产业链中衔接的桥梁与纽带。随着企业的成长，我们需要通过打造一体化产业链，进一步强化核心优势，完成产品经营向产业经营的过渡。目前，加大确立了“饲料+种猪”的经营模式。2003年，加大开始进入种猪繁育产业，先后在江西和广东兴建了2家国家级原种猪场。“种猪+饲料”这种经营模式给我们带来了“1+1＞ 3 竞争优势，技术领先 营销创新 《广东饲料》：企业在长期发展中要做大做强就必须培育核心竞争力。您认为加大集团的核心竞争力是什么？ 廖：我们的企业愿景是“为养殖户谋利”，让养殖户赚钱，帮助养户把养殖成本降到最低。简单来讲，我们的核心竞争力就是我们的产品与同行业的产品相比，能够给养殖户带来更大的效益。为什么这样讲呢？比如说，用别人的饲料养猪2.8斤料长1斤肉，而用了我们的饲料是2.5斤料长1斤肉。这就降低了成本。当然，核心竞争力不仅牵涉到技术优势，还包括采购、营销等成本控制的能力。其中技术创新绝对是核心。我们在客户回访中常用三个指标作为产品效果评价依据，分别是“日增重、料肉比、价肉比”。就是说客户用了我们的饲料后,猪每日增重是多少，吃多少料长多少斤肉，平均用多少钱可以长1斤肉，这些数据我们都在收集。比如说我用乳猪料来喂大猪，效果当然好，但是大猪料1元1斤，乳猪料2元1斤，这就是“价肉比”的权衡。能否付出相对便宜的价钱也能达到一定的效果，这是养殖户一直都十分关心的问题，也是饲料企业所重视的。其实企业最有竞争力的东西就是他的产品能否给用户带来利益。我们的产品十分注重饲料的营养质量和营养平衡，营养质量是指饲料的能量、蛋白、矿物质、维生素、微量元素、氨基酸等含量及优劣，营养平衡则要确保蛋能比、磷钙、维生素、微量元素、电解质、酸碱度等的平衡，这两点是我们做好饲料的关键。 《广东饲料》：从某种程度上看，除了强大的核心竞争力，优秀的营销策略在抢占市场的过程中也起着至关重要的作用。加大集团的营销策略有什么独特之处？ 廖：商场如战场，谁能够抢占并守住阵地的制高点，谁就可以胜利。我认为，猪料市场的制高点就是自繁自养的母猪场。加大围绕猪场建立销售网络使饲料销量稳步上升。2007年3月开始我们就着手帮助经销商转型??既经营饲料又养猪，今年3月份开始我们分批对50头以上母猪场的老板进行专业技术培训。这样做，他们不但可以消化一定量的饲料，还可以起到示范作用，言传身教，让周边的养殖户信服地跟着走。他们进军猪场的重要武器就是加大母猪料、代乳料、保育料，同时还担起了技术培训、提高养殖水平的责任。现在做服务、传技术，这些比卖饲料还重要。 前面我也提到，加大在饲料行业中最先越过地、县级经销商，建立稳固的乡镇经销商网络，但目前仍存在着空白县城和乡镇。我们规定：每个区域主管必须完成1个空白县城的开发任务，业务员每个季度必须开发2个以上的空白乡镇。另外，在饲料市场激烈竞争的今天，无论是老市场还是新市场，都必须重新定位经销商。我们在淘汰一部分观念老化、经营能力衰退、销量长期低迷的客户的同时，也在努力帮助有实力的养猪老板转型，把有实力的养猪户培养成既养猪又卖料的新型经销商，还从其它行业吸纳有激情、有能力、有实力的老板，将他们发展为加大经销商，让整个经销商队伍具有活力，焕发生机。 《广东饲料》：猪料企业要让利于养殖户，首先必须积极降低生产成本。加大在这方面具体是怎么做的？ 廖：如何降成本，这是企业和养殖户都十分关心的问题。我觉得有几点值得提出：一是减人。现在我们的饲料企业的人还是过多，比如说，一个年产10万吨的饲料厂有二三百人是正常的，人力成本始终居高不下！这里我们可以借鉴西方的优秀企业，他们用10个人就能产销饲料50万吨。2008年广东加大有300多人、年产销量50万吨，三期工程建成投产销量可达100万吨，但是我们现有的人员依然可以完成任务不需要增加。二是减产品。饲料产品简单最好，生猪的一个阶段只需要一个配方（产品）。由于养猪户（场）的水平不一，仍有很多不懂养猪的人养猪，产品多了就给经销商提供了忽悠养猪户的空间，还容易搞乱生产、增加成本，没有其他任何价值。现在加大的猪饲料已经减到十几个品种。三是减销售环节。加大现在的销售只有1个环节??乡镇经销商或县城零售商，而且有部分销量已经实现了门对门服务。四是要减包装费。这是我们将要做的包装袋费用以及装、卸搬运、包装工序等人力成本、损耗、电费约需要50元/吨以上，占饲料成本的2%以上。如果能像美国那样，饲料厂用车把散装饲料运到养猪场储料罐，就能节约不少支出。 4 人才战略，自主培育 共同成长 《广东饲料》：每一个好的企业都是由许多好的员工共同努力、共同搭建而成的。加大走到今天，除了稳健的经营决策以外，当然也离不开优秀的人才队伍，请您谈谈加大的人才培养思路和方向。 廖：企业之间的竞争说到底就是人才的竞争。加大之所以有今天的形势，和用人观是密不可分的。我对人才的看法是，他至少要具备几个素质：尊重人、善良仁爱、谦虚好学、感恩合作。对于员工招聘我们第一个要求就是诚实、正直；第二就是要勤奋、创新，只有这样才值得我们信任，信任是管理的基础。我们所理解的信任是“99%的信任+1%的监控”。一方面我们相信员工能把工作做好，能够放手去做，能做出大事业；另一方面来讲，人总有自私或者懒惰的时候，这就需要在工作的过程中去检验和发现，然后使用适合于企业的人。我们希望能够帮助员工提高生活水平，推动社会（员工）进步，但这都是建立在扎扎实实做好本职工作的基础上。优秀的人才哪里来？最好的人才的方式不是高薪挖取，而是培训员工，提供合适的岗位，引导员工克服自身的“短板”。我们奉行“把每个员工都变成老板”的管理理念，很坦白地讲，加大几乎没有挖过其他企业的人才，而从加大走出去的人到了新的岗位往往可以独挡一面。 《广东饲料》：在金融危机的影响下，今年的就业形势更加严峻，您对新进员工特别是刚毕业出来工作的学生有怎样的建议？ 廖：首先要解决的肯定是思想的问题。思想决定出路，态度决定一切。思维的僵化、脑袋的封闭是停滞不前的根源。无论做任何事情我们都要有创新的精神，不能满足于现状。加大一直鼓励新进员工大胆使用新方式、新方法，不断探索，积极进取、超越自我，也愿意为员工成长付学费。刚刚从校园里走出来的人，最少要在基层工作两三年，因为万丈高楼平地起，如果基石都没有打牢固，高楼怎能建起来？“用心做好每件小事”是加大的座右铭。从基层做起，认真做好每件小事是我们获得人生和事业成功的座右铭。现实生活中没有弱点的人是不存在的，没有弱点说明自己要么骄傲自满要么不思进取，我们反复强调工作中如果出错，首先从自身找原因，并且把它作为修炼自己、提高素质的一种好机会。勤奋做事，业绩绝对是做出来的。加大之所以能做出一点点的成绩，并不是说我们比别人更加聪明，而是我们比别人勤奋。多做一份，你就比别人多了一份经验，多了一份能力。还有，不要只看重眼前的利益，要看长远，如果一天到晚只想到自己，私利心太重、思想封闭，看不到别人，那别人又怎么会看到你，又怎么会为你着想？ 5 未来展望，危机当前 未雨绸缪 《广东饲料》：您作为知名饲料企业的负责人，怎样看待这个行业的发展趋势? 廖：现在市场上猪价行情不是很好，猪价持续下跌，养猪就可能要开始亏本，养猪亏本的话养猪户就会少，这样猪价就又会慢慢涨起来了，养猪户又因此多起来，饲料就又好做了，这是一个周期循环的过程。不是说养猪就一定会赚钱，有赚必有亏。行情低迷时，散户的日子会很难过。但是一到有钱赚的时候，就又一窝蜂涌进来，这是非常典型的投机行为。总的来看，未来以散户为主要客户的一些中小型饲料企业可能面临被淘汰的局面，而大企业之间争夺客户也是一个必然趋势，这个很正常。但是未来的行情谁都难以预测，因为在金融危机的影响下，很多的农民工不得不返乡，他们返乡后应该有一部分人开始养猪，有多少我们难以估计，但肯定会有，这也可以说是一个饲料业发展的机会。 在这个行业做了这么多年，我还是坚持这样的观点：做饲料是老实人的事业，做广告、做促销可以骗人，但是骗不了猪。在这个行业要多做对自己、对别人有好处的事；绝对不能做对自己有好处，对别人有坏处的事。我给自己的评价就两点，一是贪心不大；二是虚荣心不强。无论过去、现在、未来，我敢肯定，加大依然会稳扎稳打、踏踏实实做老实人的事业，这个承诺一百年都不变。 |
